中國經(jīng)濟升級，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型。然而轉(zhuǎn)型并不容易，對于大多數(shù)企業(yè)來說都是驚險的一躍，“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型是找死”。為了緩解并治療企業(yè)家們的焦慮，企業(yè)轉(zhuǎn)型也成為一個熱門話題，很多人都在研究轉(zhuǎn)型，撰寫轉(zhuǎn)型的書籍，開辦轉(zhuǎn)型的課程。但我對大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型前景是悲觀的：未來能成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)不會超過10%，絕大多數(shù)企業(yè)都會消失。

　　這樣說不是危言聳聽。轉(zhuǎn)型并不是最近才出來的新話題，從1998年開始，國務(wù)院就發(fā)文提出中國企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級，這18年下來成功比例有多少?應(yīng)該不會超過10%吧。以競爭最為慘烈的手機產(chǎn)業(yè)為例，2005年中國的手機品牌企業(yè)數(shù)以百計，到了2016年還在做手機而且活得還不錯的，幸存率不到1%。這是一個非常殘酷的事實。

　　為什么企業(yè)轉(zhuǎn)型那么難呢?從企業(yè)外部來看，主要是因為技術(shù)革新太快，能夠緊跟技術(shù)潮流的企業(yè)屈指可數(shù)，能在市場競爭中立于不敗之地的企業(yè)更是鳳毛麟角，往往是“城頭變幻大王旗，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。從企業(yè)內(nèi)部來看，就是大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)性不夠，當外部競爭環(huán)境變化之后，組織能力和企業(yè)文化還停留在以前的階段，無法及時做出有效調(diào)整。

　　這種情況并非中國企業(yè)獨有，國外成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)也很少。自從1602年在荷蘭阿姆斯特丹誕生全球第一家股份制公司——荷蘭東印度公司以來，那些能夠幸存的企業(yè)就在不斷地經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，當然絕大多數(shù)企業(yè)最后都被淘汰消失了。荷蘭東印度公司于1799年解散，英國的東印度公司曾經(jīng)統(tǒng)治了印度100多年，并擁有自己的軍隊，但也于1859年解散。我們現(xiàn)在耳熟能詳?shù)哪切┛鐕�企業(yè)，也都是在不斷轉(zhuǎn)型中得到發(fā)展和幸存的，比較典型的是IBM和通用電氣，它們號稱擁有100多年歷史，但它們現(xiàn)在做的事情和100年前已經(jīng)完全不同了。

　　為什么會這樣呢?每一次氣候變化之后，都會有一大批物種會消失，能夠順應(yīng)環(huán)境變化做出改變的企業(yè)永遠是少數(shù)。企業(yè)作為一種社會物種也是如此，當外部環(huán)境變化以后，企業(yè)必須做出相應(yīng)的變化才能生存下來。達爾文說，那些能幸存的物種不是最強大和最聰明的物種，而是最能適應(yīng)外部變化的物種。同樣，那些未來能夠生存的企業(yè)并非是最強大和最聰明的企業(yè)，而是那些最能適應(yīng)外部環(huán)境變化的企業(yè)。企業(yè)必須隨時應(yīng)變，不斷轉(zhuǎn)型才能幸存。

　　技術(shù)革命則加速了變革和轉(zhuǎn)型的速度，也導(dǎo)致企業(yè)的生命周期越來越短。

　　10年前，iPhone還沒有問世，并沒有真正的智能手機，大家交流也沒有微信，當時的手機行業(yè)和社交網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)在的情形差異很大。各種各樣的技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)致了市場格局的快速變化，企業(yè)的興衰周期也在快速變短，以前一個行業(yè)的變革周期是10年，現(xiàn)在則壓縮到3~5年。兩年前，小米還是一個人人都在談?wù)摵湍７碌膬?yōu)等生，而現(xiàn)在已經(jīng)遇到了增長的瓶頸，不被很多人看好，認為它大勢已去。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型難的另一個原因是它是一個系統(tǒng)工程，非常復(fù)雜多變。我對企業(yè)轉(zhuǎn)型的理解是：企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和市場環(huán)境變化的背景下通過四大模式——包括商業(yè)模式、管理模式、資本模式和心智模式的轉(zhuǎn)換，來不斷實現(xiàn)價值創(chuàng)新以適應(yīng)環(huán)境的變化，從而達到持續(xù)增長的目標。這個模型中間的核心點在于價值創(chuàng)新，后面幾個模式的轉(zhuǎn)變都是圍繞創(chuàng)新來展開的。

　　轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力在于價值創(chuàng)新，無論是像海爾這樣的相關(guān)多元化企業(yè)，還是像復(fù)星這樣的非相關(guān)多元化企業(yè)，它們的轉(zhuǎn)型都是要基于價值創(chuàng)新的。價值創(chuàng)新是一個企業(yè)得以幸存的根本驅(qū)動力，既包括技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)層面的創(chuàng)新，也包括后面的商業(yè)模式、管理模式、資本模式的創(chuàng)新，而背后則是創(chuàng)始人和管理層在心智模式上的改變，它是一個系統(tǒng)工程。

　　首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。商業(yè)模式是描述企業(yè)如何創(chuàng)造、傳遞、支持、獲取價值的基本原理，它有四個要素：第一個是核心的產(chǎn)品和服務(wù)是什么?第二個是如何把核心產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶?第三個是內(nèi)部運營行為如何支持這樣的事?第四是如何獲取相應(yīng)的利潤?

　　很多人對商業(yè)模式的理解是完全錯誤的，一提到商業(yè)模式就會提到像BAT、小米、樂視這樣平臺型企業(yè)，好像做平臺很容易似的。平臺企業(yè)的前提是要有一個非常有黏性的產(chǎn)品和服務(wù)，沒有強有力的產(chǎn)品和服務(wù)的話，所謂的平臺是無源之水，絕大多數(shù)企業(yè)沒有能力做平臺。

　　其次是組織和管理模式的改變。企業(yè)組織其實在過去那么多年已經(jīng)發(fā)生了很多變化，組織的變革包括組織構(gòu)架、人力資源體系、管理制度以及相應(yīng)的制度、流程、方法的變革。沒有組織變革的支持，企業(yè)的轉(zhuǎn)型是沒法落地的。現(xiàn)在很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型之所以失敗，根源在于它相應(yīng)的組織變革非常困難。要制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相對容易，靠CEO和幾個顧問規(guī)劃一下，基本上就能夠八九不離十了，但是要完成組織的轉(zhuǎn)型，是需要集全公司之力來完成的。

　　要讓一個非常龐大、有巨大慣性的組織內(nèi)部完成變革是非常困難的，這種慣性是外面的人無法想象的。原有的人才、組織和企業(yè)文化都不支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此轉(zhuǎn)型的成功概率并不高。但是如果通過體外的孵化或者并購，讓新鮮的血液加入到公司，同時保證新的孵化項目和原有的公司保持一定的防火墻，讓它們有一定的區(qū)隔，這個時候企業(yè)孵化和轉(zhuǎn)型的成功概率就要高出很多。我認為，通過外部孵化和并購是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要路徑。

　　上述一切的難題都可以歸結(jié)于心智模式的轉(zhuǎn)變。我和上百位企業(yè)家有過深入的交流，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的悖論：那些讓企業(yè)成功的要素，會成為公司繼續(xù)成功的障礙。一般來說，一個人的心智模式是由他過去的家庭、教育和經(jīng)驗決定的。通常來說一個人成功之后，他會在自己內(nèi)心塑造一種心智的模式，我之所以成功是因為我做了這樣的事情。當新情況發(fā)生之后，他會習(xí)慣性地用原來的心智模式思考問題，結(jié)果就會發(fā)現(xiàn)之前的成功經(jīng)驗失靈了。

　　有句話叫“成功者的詛咒”，說的就是這個意思。因為一個人的成功會讓他的心智模式變得固化，自以為是，缺乏反思，當環(huán)境發(fā)生變化之后，他如果還沿用之前的心智模式思考問題，用以前的處事方式處理問題的話，很容易導(dǎo)致失敗。轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心。商業(yè)模式也好，經(jīng)營模式也好，資本模式也好，要變革的根源在于心智模式的變革。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力是轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力，但處理不得當?shù)脑�，也可能成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的障礙。這也是企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的風(fēng)險點所在。

　　我認為，企業(yè)轉(zhuǎn)型會成為一個持續(xù)的熱門話題，但90%的企業(yè)是轉(zhuǎn)不過去的，真可謂“一成九敗”。對于大多數(shù)無法轉(zhuǎn)型的企業(yè)家，他們也可以完成自己職業(yè)身份的轉(zhuǎn)變，從企業(yè)家變成投資人，把自己的資金和資源投入到年輕人身上去，通過幫助他人成功來實現(xiàn)自己的成功。這是一個不得已的選擇，也是一個相對明智的選擇。